Modelo de negócios Smart Fit: preço, escala e TotalPass

O modelo de negócios Smart Fit começou com uma pergunta simples: como cobrar perto de R$ 50 por uma academia com equipamentos comparáveis aos de clubes que custavam R$ 300? A resposta juntou menos modalidades, operação mais simples, cobrança automática e muitos alunos por unidade. A transformação seguinte foi ainda maior: ganhar dinheiro também quando o aluno treina na academia de outra empresa.

Diogo Corona, CEO do grupo, explica essa trajetória em “O QUE VAI ACONTECER COM O MERCADO DE ACADEMIAS? | Market Makers #423”. A entrevista passa pela conta de cada unidade e chega ao TotalPass, que conecta empresas, funcionários e academias. É a perspectiva de quem administra o negócio, em uma conversa com apresentadores que se declaram acionistas da companhia.

Como nasceu o modelo de negócios Smart Fit

A Bio Ritmo nasceu em 1996 no formato de academia que parecia um clube. Piscina, aulas e várias modalidades atendiam a família inteira. A primeira mudança foi perceber que cada metro quadrado precisava ser comparado com o que poderia produzir em outra atividade.

Uma raia ocupa bastante espaço e recebe poucas pessoas ao mesmo tempo. Uma sala de bike pode reunir mais alunos na hora de pico. A piscina ainda exige manutenção, água, tratamento e vestiário compatível. Em imóveis caros, trocar essa estrutura por outras áreas podia melhorar a conta.

O próximo passo veio da Planet Fitness, nos Estados Unidos: concentrar a oferta em musculação e cardio, sem aulas e com menos despesas para manter a operação. O conceito ganhou o nome de high value, low price, ou HVLP: oferecer uma experiência de valor por uma mensalidade baixa. No Brasil, a adaptação buscou um ambiente bonito e equipamentos de padrão alto.

Em 2009, quatro Smart Fit abriram no mesmo mês, em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Porto Alegre. O dinheiro veio da Bio Ritmo, com sócios locais em parte dos projetos. A primeira unidade paulistana ficava no Morumbi, em um antigo Carrefour, e depois mudou para um imóvel próximo.

O preço inicial era R$ 49, depois R$ 49,90. Na comparação da época, clubes cobravam perto de R$ 300 e academias de bairro ficavam por volta de R$ 100 a R$ 120. A referência inicial para uma unidade muito rentável era cerca de 3 mil alunos. Esses valores ajudam a entender a origem do modelo, sem servir como tabela atual de mensalidade ou ponto de equilíbrio.

A mudança também chegou ao pagamento. Em vez de levar cheques e renovar pacotes, o aluno cadastrava um cartão para cobrança recorrente. O grupo desenvolveu software próprio e simplificou o contrato. Preço, qualidade e facilidade de matrícula trabalharam juntos para ampliar o público.

Por que abrir várias academias no mesmo bairro?

Imagine treinar perto de casa no sábado e ao lado do trabalho na terça. Quanto mais unidades úteis houver na sua rotina, mais valor tem um plano que permite circular entre elas. Essa é a lógica dos clusters, a concentração de academias em uma região, e do plano Black.

O imóvel certo também fica mais fácil de avaliar quando a empresa já conhece o bairro, seus horários e sua demanda. A rede procura ocupar bons imóveis e ampliar sua presença no bairro antes de entrar em outra região. Isso exige aceitar que unidades próximas podem dividir parte dos alunos. Não basta contar matrículas de cada endereço isoladamente.

Os agregadores mudam essa disputa. Um benefício corporativo já permite treinar em várias redes, além das unidades de uma marca. A conveniência continua importante, mas passa a depender também de quais academias estão incluídas na plataforma. Para quem decide como pagar o treino, vale comparar Wellhub e mensalidade direta de academia.

Uma boa localização vem antes do marketing

Uma academia pode precisar de estacionamento em um bairro e funcionar sem ele em outro. O Itaim, em São Paulo, aparece como exemplo de região onde essa exigência muda. O critério é escolher um imóvel compatível com o público, o produto e a forma como as pessoas chegam para treinar.

Na estimativa gerencial apresentada, uma operação melhor e um bom marketing podem alterar o desempenho na ordem de 10% a 15%. Um endereço ruim pode criar um problema muito maior. Antes de pensar em anúncio, entram a implantação, a estrutura e o potencial da região.

O formato também precisa combinar com a vida do dono. Um estúdio especializado exige acompanhamento próximo e uma operação mais intensa. A Smart Fit tem processos mais simples de repetir, e a Bio Ritmo fica em uma posição intermediária. Investir em um estúdio esperando administrá-lo de longe, como um investimento passivo, contraria essa lógica.

Um investimento alto exige muitos alunos para compensar. Por isso, cidades com algo acima de 100 mil habitantes entram como referência na análise da Smart Fit. Esse tamanho é uma orientação ligada ao custo do modelo, e cada imóvel ainda precisa passar pela conta de demanda e retorno. Uma academia menor pode funcionar com outro investimento e outra base de clientes.

Quanto custa uma Smart Fit e o que significa dar retorno?

A ordem de grandeza citada para implantar uma unidade é US$ 1 milhão, aproximadamente R$ 5 milhões na conta usada na entrevista. Cerca de um terço vai para equipamentos. O restante do projeto também pesa: uma máquina mais barata pode ser compensada por obra mais cara ou por uma mudança no câmbio.

Para quem quer abrir uma franquia hoje, a página oficial anuncia investimento a partir de R$ 5,5 milhões, capital próprio mínimo de R$ 2,5 milhões e taxa de franquia de R$ 100 mil. Também divulga lucratividade média de 30% e retorno a partir de 36 meses. São condições e estimativas comerciais da rede, consultadas em outubro de 2026, que precisam ser detalhadas no projeto e no contrato.

Sobrar R$ 20 mil ou R$ 30 mil por mês é uma informação incompleta. Você precisa saber quanto dinheiro colocou para obter essa sobra. Quanto maior o investimento inicial, maior precisa ser a sobra para compensar. O custo do dinheiro e a possibilidade de manter o resultado entram na decisão.

Há ainda uma diferença entre retorno alto e resistência à concorrência. No exemplo de uma unidade que deixa R$ 40 mil, perder R$ 10 mil reduz o resultado em 25%. Uma operação com pouca folga pode parecer excelente no começo e sofrer muito quando outra academia abre na mesma rua.

Se o seu projeto tem outro tamanho, a comparação útil está em quanto custa montar uma academia de bairro e quanto ela lucra. Copiar a mensalidade de uma grande rede sem copiar sua estrutura de custos e investimento pode deixar a conta desequilibrada.

Margem da unidade é diferente de lucro do grupo

Para acompanhar uma academia, a gestão olha quanto sobra depois dos custos da própria unidade. Esse resultado precisa ser visto em reais e como percentual da receita. Uma Bio Ritmo pode exigir investimento maior e, por isso, precisar deixar mais dinheiro em reais, mesmo com um percentual de margem menor.

No relatório do segundo trimestre de 2026, as Smart Fit próprias maduras tiveram margem bruta de caixa de 51% e lucro bruto de caixa anualizado de R$ 2,4 milhões por unidade. A companhia considera madura a academia que já tinha pelo menos 24 meses no início do ano. A medida exclui depreciação, amortização e efeitos do IFRS 16, a regra contábil de arrendamentos. Ainda há despesas da empresa, resultado financeiro e tributos até chegar ao lucro líquido.

Quem compara propostas de franquia deve pedir que cada margem seja explicada. O que já foi descontado? O equipamento foi comprado ou financiado? A manutenção está prevista? Quanto fica depois da dívida? Essas perguntas evitam comparar uma sobra operacional com dinheiro disponível para o dono.

Academia lotada: o problema pode estar em uma única máquina

A Smart Fit relata que cerca de 80% dos alunos vão à academia pelo menos uma vez em 30 dias. A referência a uma grande base que paga e quase nunca aparece pertence ao relato sobre a Planet Fitness americana. No caso brasileiro, a frequência faz parte da conta de capacidade e da qualidade que o aluno espera receber.

Quando alguém diz que a academia está lotada, a primeira pergunta é: onde está a fila? Pode faltar chuveiro, vaga de estacionamento ou cadeira extensora. Cada resposta exige uma solução diferente. Aumentar a área inteira sem identificar o gargalo pode gastar dinheiro e manter o problema.

O grupo usa amostras de utilização de equipamentos, inclusive com sensores em algumas unidades, para ajustar a distribuição de máquinas. Se uma fica vazia e outra concentra a espera, trocar a combinação pode aumentar a capacidade útil. A procura varia entre regiões e países, então o conjunto precisa ser revisto ao longo do tempo.

A distribuição entre cardio e musculação também mudou com a procura por treino de força. Na ilustração usada, metade da área atendia ao cardio e metade à força. Quando a procura por musculação sobe para 75% dos alunos, a distribuição antiga fica desequilibrada. O critério operacional é medir o uso real. Depois de corrigir os gargalos, o preço por unidade também ajuda a administrar a demanda.

Equipamento barato pode transferir a despesa para depois

Uma esteira tem motor e componentes eletrônicos. Uma máquina de musculação costuma depender mais de estrutura, cabos, polias e estofado. Essa diferença ajuda a entender por que vida útil e manutenção precisam ser analisadas por categoria, em vez de trocar tudo pelo mesmo calendário.

Em uma máquina de boa estrutura, trocar cabo, polia e estofado pode prolongar o uso. Já alguns acessórios compensam mais ser substituídos. O custo de compra precisa ser visto junto com manutenção e durabilidade. Pagar menos na abertura pode apenas adiar uma despesa.

O alerta financeiro fica claro no exemplo de equipamentos parcelados em 60 ou 70 meses que podem exigir reposição importante em três anos. A dívida continua mesmo que a unidade feche ou o aparelho deixe de servir. Essa é uma crítica a propostas específicas de financiamento, sem estabelecer uma vida útil de três anos para toda máquina.

Os equipamentos chineses entram como uma possibilidade de reduzir o investimento no futuro, se qualidade e durabilidade avançarem. A eventual economia beneficiaria tanto a Smart Fit quanto seus concorrentes. Ao mesmo tempo, marcas premium podem manter espaço pela reputação. É uma expectativa empresarial sobre competição, e cada equipamento continua exigindo avaliação própria.

O mercado pode crescer e ainda ter academias demais

A pandemia interrompeu a abertura de unidades enquanto a demanda por treino mudou. Na leitura empresarial, a reabertura encontrou uma diferença entre procura e oferta, e as inaugurações correram para fechar esse espaço. A expansão do mercado também foi ajudada por preços mais acessíveis e novas rotinas de treino.

O fim de semana ilustra a mudança de hábito. No começo, a Smart Fit fechava aos domingos e tinha sábado reduzido. A procura por esses dias ganhou força por volta de 2014. Agora, a discussão em parte do mercado inclui ampliar ainda mais os horários, até operações de 24 horas.

Mais alunos experientes também criam espaço para nichos: academias voltadas ao bodybuilding, estúdios e modalidades especializadas. Cortar uma piscina pode melhorar uma operação e, anos depois, a falta de piscinas na região pode criar uma oportunidade para outra. A relação entre oferta, procura e preço precisa ser refeita para cada público.

Mesmo com demanda crescente, a oferta pode passar do necessário e provocar um ajuste. A resposta defendida é manter disciplina, estudar os concorrentes e abrir somente pontos que resistam à competição. A proporção relatada é rejeitar cerca de dez propostas para cada uma aprovada. É uma aproximação do rigor de seleção.

GLP-1 pode aumentar a procura por academia?

Os medicamentos para obesidade que atuam na via do GLP-1, conhecidos como canetas emagrecedoras, entram em uma hipótese de aumento da procura pelo treino. Emagrecer pode reduzir a intimidação de entrar na academia. Ver resultado pode ajudar a manter o hábito. E preservar ou recuperar músculo durante o tratamento cria uma necessidade de treino de força. São caminhos possíveis para aumentar entrada e retenção, sem uma medição apresentada de quantas matrículas cada um gera.

A orientação conjunta publicada em 2025 por quatro sociedades de nutrição, obesidade e medicina do estilo de vida recomenda integrar alimentação e treino de força ao tratamento com GLP-1 para ajudar a preservar massa magra. Isso dá base à importância do exercício durante o emagrecimento. O crescimento comercial de uma rede continua sendo outra pergunta, que depende de acesso, adesão e preço.

Como a expansão internacional foi construída

O Pátria entrou no negócio em 2010, depois das primeiras unidades ajudarem a validar o modelo. A expansão internacional ganhou marcos no México, em 2012, na Colômbia, em 2014, e no Chile, em 2016. A entrada em novos países combinou o produto da rede com parceiros que conheciam o mercado local.

No segundo trimestre de 2026, o grupo tinha 2.170 academias, sendo 1.746 próprias e 424 franquias. Desse total, 1.025 estavam no Brasil. A marca Smart Fit respondia por 2.126 unidades, e Bio Ritmo e outras marcas, por 44. A presença internacional já era maior que a brasileira em número de endereços.

O caminho mais frequente foi entrar com um empreendedor local, aprender a operação e depois comprar sua participação. A parceria ajuda no acesso a imóveis e na execução. Com o negócio estruturado, equipe e processos próprios passam a sustentar a expansão.

Países pequenos tendem a receber franquias. Mercados intermediários comportam operação própria, e Brasil e México combinam as duas formas para ampliar a presença sem depender só do capital do grupo. A Venezuela aparece como exceção: a franquia foi escolhida para limitar a exposição ao risco.

Testar pouco antes de investir muito

As dificuldades mudam de lugar para lugar. No México, o desafio relatado envolve a gestão local. Na Argentina, o cenário econômico e político levou a pausas e retomadas. No Marrocos, o produto passou por testes com e sem área feminina, conforme o perfil da região.

O teste marroquino ajuda a entender a lógica de risco. Se um projeto de até cinco lojas der errado, a perda fica limitada a esse tamanho. Se funcionar, a oportunidade estimada é de 70 a 100 unidades. Essa faixa é uma hipótese de expansão, sujeita à prova do modelo.

Entrar em um país pode consumir de um ano e meio a dois até a primeira academia abrir. Depois, o ritmo de inaugurações leva mais tempo para ganhar corpo, chegando a uma escala relevante por volta do terceiro ano. Por isso, novos mercados precisam ser preparados antes de os mais antigos esgotarem seus melhores pontos.

O limite prático é encontrar imóveis que atinjam o retorno mínimo exigido. Se um país oferece poucos pontos bons, mandar mais dinheiro para ele não cria endereços adequados. A empresa mantém frentes de prospecção em vários lugares e investe onde o projeto passa no critério.

Como gerir milhares de unidades sem resolver tudo pessoalmente

Um gerente regional pode acompanhar cerca de 15 academias. Conforme a operação cresce, outras camadas de gestão reúnem grupos de regionais. O líder de academia precisa operar e conduzir sua equipe. Quem sobe passa a gerenciar escala, padrões e processos. Visitar pessoalmente cada problema deixa de ser uma solução possível.

Os indicadores acompanham esse poder de decisão. Na ponta, entram experiência do aluno e NPS, a medida de disposição de recomendar a academia. Métricas financeiras mais complexas ganham peso em níveis capazes de alterá-las. Compartilhar um indicador da região também estimula que boas práticas circulem entre unidades.

Por que criar o TotalPass mesmo perdendo receita no início?

O dilema era concreto: um aluno que pagava R$ 100 diretamente podia passar a representar R$ 50 pelo TotalPass. Na fase inicial, ainda sem pagamento das empresas, essa troca destruía valor no curto prazo. O ganho futuro era incerto. Proteger a mensalidade antiga parecia mais confortável do que apoiar o negócio que a substituía.

A ameaça maior era perder o relacionamento com o cliente para um intermediário dominante. Se o consumidor preferisse um benefício que reúne academias, o grupo corria o risco de depender das condições de outra plataforma para receber esse público. A aposta foi participar dessa mudança, mesmo aceitando a perda inicial.

A presença de acionistas com horizonte longo deu espaço para manter a tentativa. A família fundadora tinha sua trajetória ligada ao grupo, o que ajudava a olhar além do resultado imediato. Essa disposição convivia com a incerteza sobre o futuro do TotalPass.

É o mesmo tipo de dilema ilustrado pela comparação entre locadora e assinatura de filmes: preservar uma receita antiga pode atrapalhar a construção da próxima. A disposição de sustentar uma aposta longa ajuda, mas continua sendo necessário executar e suportar a possibilidade de fracasso.

Como o TotalPass ganha dinheiro

O TotalPass vende o benefício ao departamento de recursos humanos das empresas. A empresa paga pelo acesso à plataforma, e o funcionário escolhe um plano e paga sua parte mensal. A academia parceira recebe pelos acessos, conforme as condições do acordo. Limites de repasse e valores por visita dependem do contrato, sem uma tabela detalhada apresentada para todas as parceiras. São relações diferentes da mensalidade paga diretamente a uma unidade.

Para ilustrar, uma empresa com mil funcionários pagando R$ 10 por pessoa geraria R$ 10 mil mensais pelo acesso. Depois vêm os planos escolhidos pelos usuários. Esse valor de R$ 10 é apenas um exemplo didático da entrevista. O contrato real tem preço e condições próprios.

Na época da entrevista, o TotalPass reunia cerca de 40 mil academias no Brasil e alcançava mais de 2 mil cidades. Essa escala ajuda a explicar a mudança de alcance: o grupo pode participar de uma rede muito maior do que a de seus próprios endereços.

A plataforma permite ao grupo ganhar com a atividade de academias de terceiros sem financiar a construção de cada uma. Ao crescer, pode diluir os custos de tecnologia e equipe e negociar em outra escala. No começo, até um cliente adicional pode dar prejuízo se as condições de compra e venda ainda forem ruins.

Como resolver o problema do ovo e da galinha

Uma empresa quer contratar um benefício com muitas academias. Uma academia quer entrar em uma plataforma com usuários. Sem uma ponta, a outra hesita. A rede própria ajudou o TotalPass a começar com uma oferta existente e depois incorporar parceiros.

Cadastrar a academia era só o começo. Se passassem 90 dias sem visita, a recepcionista podia mudar e a nova equipe nem conhecer o benefício quando chegasse o primeiro aluno. A ativação precisava ser local, aproximando credenciamento e procura. Subsídios ajudavam a tornar o produto atraente enquanto a rede ganhava utilidade.

A reorganização começou em 2019, com equipe, marca e software próprios. Uma iniciativa que estava em cerca de 7 mil usuários havia três anos chegou a 45 mil em seis meses. A pandemia travou as vendas, mas abriu tempo para estruturar produto e tecnologia. Em 2023, a percepção interna foi de que a aposta havia se provado.

O crescimento do TotalPass deve perder velocidade conforme a base aumenta. A expectativa é uma desaceleração gradual, em vez de dobrar de tamanho em um ano e parar no seguinte. Projetar o mesmo percentual para sempre esconderia esse limite do negócio.

As recusas faziam parte do caminho. Primeiro, o TotalPass sequer era chamado para disputar contratos. Depois, entrava apenas para servir de comparação de preço. Ganhar contratos de fato marcou a mudança. A execução exigiu manter o projeto mesmo quando a reação de clientes e parceiros era negativa.

Academias, estúdios e plataforma precisam de gestões diferentes

O grupo passou a combinar três frentes. As academias dependem de ponto, produtividade, custo e processos. A BeOn Studios reúne marcas e modalidades especializadas, com peso de criação de produto e experiência. O TotalPass depende de tecnologia, vendas corporativas e desenvolvimento da rede parceira.

Na época da entrevista, a BeOn reunia mais de 400 salas, com cerca de 90% do negócio em franquias. A compra da Velocity fortaleceu a oferta de marcas próprias. Para o usuário do benefício, encontrar produtos desejados torna a plataforma mais útil. A comparação é com um ecossistema em que usar mais de um produto melhora a experiência.

Ter academias próprias ajuda a controlar parte da qualidade entregue e cria uma oferta que o concorrente sem esses ativos precisa compensar. Muitas academias independentes aceitam mais de um agregador, assim como motoristas podem usar dois aplicativos. A lista de parceiros, sozinha, pode ser muito parecida entre plataformas.

A proximidade estratégica exige separação de gestão e dados. O TotalPass recebeu escritório e equipes próprios para ter autonomia. Numa fila única de tecnologia, uma pequena melhoria na conversão da Smart Fit podia ter prioridade sobre todo um projeto da plataforma nova. Separar recursos evitou que a operação maior consumisse o futuro negócio.

A mesma separação é importante na relação com academias concorrentes que entram na plataforma. O grupo defende governança e independência de dados para que os negócios convivam. Ter as duas atividades sob o mesmo controle exige preservar o que faz cada uma funcionar.

Por que o feriado afeta a academia e o TotalPass de formas opostas?

Na mensalidade direta, o aluno pode viajar em dezembro e continuar pagando. Na receita por visita, menos presença significa menos repasse para a academia. A entrada dos agregadores tende a deixar a sazonalidade das unidades mais acentuada, aproximando a receita do movimento real de cada período.

Para a plataforma, a lógica pode se inverter. Se a assinatura continua entrando e há menos visitas para remunerar, aquele período pode melhorar seu resultado. Janeiro pode fazer o caminho contrário. É por isso que olhar só a margem das academias pode deixar uma parte importante do grupo fora da análise.

Dentro do grupo, o repasse entre TotalPass e academia própria precisa ser entendido junto com a receita de fora e os pagamentos a parceiros. A ideia de compensação entre atividades ajuda a explicar o negócio, mas a prova aparece no resultado consolidado. Somar duas receitas internas como se fossem dois ganhos independentes inflaria a leitura.

IA e tecnologia: autonomia com uma conta que caiba no uso

O TotalPass relata mais de 300 agentes de inteligência artificial criados internamente. A proposta é permitir que áreas de negócio montem ferramentas, enquanto a equipe de tecnologia organiza plataformas e governança. Isso troca parte da fila central de pedidos por criação mais próxima de quem usa o sistema.

Outro plano é comprar GPUs, os processadores usados em muitas tarefas de IA, e contratar infraestrutura de energia e refrigeração. Modelos abertos poderiam rodar nessa estrutura para uso interno e atendimento ao público. A analogia é pedir que um atleta treine muito e, ao mesmo tempo, limitar cada treino porque ele custa caro.

Para uma plataforma que atende muitos usuários, cobrar cada interação com IA pode encarecer o serviço. A aposta busca permitir uso mais intenso e uma conta mais previsível em escala. Ainda faltam números de investimento e economia para avaliar o resultado dessa escolha. Comprar hardware é um plano de execução, e a vantagem econômica depende do uso que a empresa conseguir dar a ele.

As sete defesas que ajudam a manter o negócio de pé

Um mercado grande mostra quanto existe para disputar. A defesa competitiva ajuda a explicar quanto uma empresa consegue manter e por quanto tempo. A discussão do livro 7 Powers, de Hamilton Helmer, organiza sete formas de sustentar essa posição.

O WhatsApp ilustra a força de uma rede de contatos. Um sistema de gestão empresarial mostra o custo de trocar processos. Uma marca consolidada depende de tempo e consistência. Já o TotalPass exemplifica o contraposicionamento: para apoiar o modelo novo, foi preciso aceitar que ele canibalizasse uma receita existente.

Essas defesas têm forças e limites diferentes. Escala e rede podem ser atacadas por quem aceita gastar muito para conquistar usuários. O contraposicionamento pode perder força quando o rival decide mudar. No caso das academias, a combinação entre ponto, preço, qualidade e execução precisa continuar funcionando quando chega mais concorrência.

Por que a ação pode ficar para trás mesmo com a operação crescendo?

A explicação empresarial reúne três fatores: juros mais altos, dúvidas sobre a competição e dificuldade de avaliar um grupo que passou a juntar rede física e plataforma. Comparar apenas número de academias e margem por unidade pode deixar o TotalPass de fora. Por outro lado, chamar tudo de ecossistema exige demonstrar que a combinação melhora o resultado.

Na leitura gerencial, cerca de 60% do resultado já vinha de fora do Brasil, e a internacionalização e o TotalPass foram as duas grandes decisões da trajetória. Esse percentual é uma referência falada, sem definição contábil detalhada na entrevista. Ele serve para entender a defesa da diversificação, sem ser confundido com participação na receita.

O TotalPass relata participação de 37%, com ganho de 11 pontos percentuais, na época da entrevista. O relatório de junho de 2026 registra 35% e avanço de 8 pontos, com base em estimativas da Sensor Tower de usuários ativos mensais dos aplicativos. A estimativa falada não detalha o método. A medida do relatório não representa a mesma fatia de todas as academias, matrículas ou receitas do país.

O preço da ação e os múltiplos citados pertencem ao momento da conversa. A lição de negócio está em acompanhar se o capital investido gera resultados sustentáveis e se a plataforma compensa as pressões sobre as academias. A confiança de quem administra e de quem já é acionista precisa ser confrontada com essa execução.

A decisão quase abandonada no meio do caminho

O executivo que reorganizou o TotalPass em 2019 quase deixou o projeto nas mãos de outra pessoa por sobrecarga. As responsabilidades se acumularam enquanto o negócio crescia. O apoio da esposa, em uma conversa durante um jantar, foi decisivo para que continuasse. A aposta exigiu suportar recusas, noites sem dormir e responsabilidades simultâneas.

Entre as leituras citadas estão Platform Revolution, para entender plataformas, 7 Powers, sobre defesas competitivas, e A máquina que pensa, sobre a trajetória da Nvidia. Elas ajudam a reconhecer a orientação do negócio: estudar o modelo, testar sua lógica e persistir na execução, sem presumir que uma boa ideia se prova sozinha.

Conclusão

O modelo de negócios Smart Fit combina mensalidade acessível, muitos alunos, boa localização e operação eficiente. Para quem administra uma academia, a lição é medir a sobra por unidade junto com o capital investido, a manutenção e a capacidade de resistir à concorrência. Para o aluno, preço e conveniência dependem de uma estrutura que precisa continuar funcionando na hora cheia.

O TotalPass amplia essa lógica ao permitir ganhar com a rede de terceiros e oferecer mais opções ao usuário. O ganho exigiu aceitar perdas no começo, separar equipes e desenvolver competências diferentes das de uma academia. A estratégia defendida é manter as atividades conectadas, com gestão própria e disciplina de investimento. O desafio é manter essa combinação funcionando enquanto o mercado fica mais competitivo.

Perguntas frequentes

Quanto custa abrir uma franquia Smart Fit?

O investimento anunciado começa em R$ 5,5 milhões, com pelo menos R$ 2,5 milhões de capital próprio e taxa de franquia de R$ 100 mil. Os valores foram consultados na página oficial em outubro de 2026. O orçamento depende do projeto e das condições contratuais. A apresentação pública não esclarece se a taxa já está dentro do investimento mínimo.

Quanto de lucro dá uma Smart Fit?

A franqueadora divulga lucratividade média de 30%, sujeita às condições da operação. Já os 51% das unidades próprias maduras no segundo trimestre de 2026 são margem bruta de caixa. Esse número vem antes de várias despesas e tributos e, portanto, não representa lucro líquido do franqueado.

A Smart Fit é franquia ou tem unidades próprias?

O grupo usa as duas formas. Em junho de 2026, eram 1.746 academias próprias e 424 franquias, somando as marcas do grupo. A combinação varia conforme o mercado e a estratégia de expansão.

Como abrir uma franquia Smart Fit?

O processo começa pelo cadastro no canal oficial de franquias e pela avaliação do perfil e da proposta. Depois vêm contrato, escolha da praça, projeto, treinamento e inauguração. A rede exige pelo menos um sócio operador.

Franquia Smart Fit vale a pena?

Depende do imóvel, do investimento e do resultado que a operação consegue manter. Compare a sobra depois das despesas, da manutenção e da dívida com o dinheiro aplicado. O retorno anunciado a partir de 36 meses é uma estimativa comercial, que precisa fazer sentido no seu projeto.

Referências

1. AMERICAN SOCIETY FOR NUTRITION. Nutritional Priorities to Support GLP-1 Therapy for Obesity. American Society for Nutrition. Washington, D.C., 30 maio 2025. Disponível em: https://nutrition.org/nutritional-priorities-to-support-glp-1-therapy-for-obesity/. Acesso em: 19 out. 2026.
2. MARKET MAKERS. O QUE VAI ACONTECER COM O MERCADO DE ACADEMIAS? | Market Makers #423. [S. l.], 11 out. 2026. YouTube. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=a6KCK10wA1s. Acesso em: 19 out. 2026.
3. SMART FIT. Divulgação de resultados 2T26. Smart Fit Relações com Investidores. São Paulo, 5 ago. 2026. Disponível em: https://api.mziq.com/mzfilemanager/v2/d/757d3905-6a2d-496a-bbb0-32ddd17de6a0/f949e040-5053-254d-6a03-2865a71a132a?origin=2. Acesso em: 19 out. 2026.
4. SMART FIT. Estratégia e Modelo de Negócios. Smart Fit Relações com Investidores. [S. l.], [s.d.]. Disponível em: https://investor.smartfit.com.br/o-grupo/estrategia-e-modelo-de-negocios/. Acesso em: 19 out. 2026.
5. SMART FIT. Franquia Smart Fit: seja um franqueado da maior rede fitness. Smart Fit. [S. l.], [s.d.]. Disponível em: https://www.smartfit.com.br/quero-ser-franqueado. Acesso em: 19 out. 2026.